国内日化用品行业发展动向
“宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道成员关系，超深度的 终端渗透以及严密科学的分销渠道管理都是令到业界称道的，我有幸作为宝洁市场代理服务商的一员，以 ‘亲身感受宝洁分销体系的一些一己之体验与大家共享。” 宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。比如说这个企业单一以批发 市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺 货等方式，至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在这个区域内有效 地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。 八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚 走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐渐提高，广大消费者，特别是中国城市消费群体对于 日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂 +洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至 还继续保留着使用土皂角的习俗。 当时的中国日用化工产品市场，基本全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品（其 中有很大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂）所充斥。另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高 档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，主要是购买力的原因，购买量较少。 宝洁到达中国之前，就花了很多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘请了许多专家，有国外的 研究亚洲问题和研究中国市场的专家，还有从中国到欧美去留学的本地学者，同时包括了采用来中国旅游 的方式、商业考察的方式，经过数年的时间来了解亚洲和中国这个市场的特征，对其收入情况、政策环境、 法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国的特殊情况和一些具体的数据量化后，于是，宝 洁公司便将他们在欧美市场已经比较成熟的分销体系的框架整体移植过来，省下了建设这个框架的费用， 根据中国的国情作了局部的调整。 有人说，宝洁来中国就带了一摞软盘，和一张空白支票，他的生产线是中国的、人力也是用中国的， 厂房也是用中国的，宝洁的分销体系是整体移植过来的，那么到了中国之后，通过进一步的挖掘和了解， 说觉得我对中国了解了，就了解中国消费者了。当时宝洁用很高年薪聘请专家来到中国，大量与中国的市 场和非市场人物接触。通过他们的视觉来了解中国市场特征，来研究中国消费者喜欢什么样的日化产品， 喜欢在哪买产品，用途是什么、买的理由有哪些，最信服他们的是什么？如这“白猫”洗衣粉为什么喜欢 买？为什么喜欢买金鱼？在哪买？是在商店还是在百货商场？是在小卖店还是在批发市场？是在专卖店还 是在外汇商场？层层分级，哪些人在哪买？
宝洁的领导层未雨绸缪。在进入中国的时候，并不是像我们看到的九十年代中期或者初期才开始关注 农村市场，实质上，宝洁公司早在 80 年代中叶就把目光瞄准中国农村，这个人口占全国人口百分之八十五 的市场，他们在来中国之前就定下要精耕细作。而且从那时起，就已经陆续的进行过对乡村市场的接触和 测试。 宝洁公司还有一个非常大的特点，任何一个策略都不会轻易地实施，必须经过专家论证和市场测试。 宝洁公司充分研究消费群体，包括消费喜欢什么样的包装，喜欢什么样的颜色等等，为建立分销体系之后 全面铺开。宝洁测试者分销体系是否适合当地的特征，是否能够有效地渗透到终端，是否能够覆盖更多的 消费者和潜在消费群体。在进入中国最几年来，宝洁除了建立坚固的后台之外，整个测试分销体系就在进 行，他们开始分区域的进行测试然后去调整。
拿出好策略帮助分销商
大家都知道，宝洁公司是以品牌经理负责制来经营品牌的，这是在１９３１年就提出了一个经理负责 一个品牌的制度。宝洁公司的运作与一般公司品牌运作有很大的不同点，它不是说是我的工厂的产品就由 我的市场部来统一负责去销售和掌控，品牌经理要负责整合资源，你需要生产多少产品，你必须有一个销 售量的预测。而后公司会根据你的预测，报到工厂生产，确定市场计划，申请资金、计划拿到销售部，销 售部就成了品牌客户。由销售部去执行通路渗透的各个环节，在这个时候销售部的头上就顶了三个不同的 客户对象的各个环节，第一是工厂,因为产品的问题向工厂反映，而在全国推广的问题是品牌经理负责制， 品牌经理要来过问这个事情一管到底，负责推广传播策略的策划和操作实施。 为什么中国企业做不大，为什么就容易跨？因为分销商不是跟你一条心！因为你不管他，说实在话， 新的产品太多了，你不管他，他推动力度就小。这里面还有一个问题，经销商本身他就是一个独立的团体， 他就是一家企业，他跟你厂商一样，他需要卖他值得卖的东西、能赚到钱的东西。我们想一想，同样是洗 发水，同样是洗衣粉，同样是牙膏，很多厂商都有，大家基本上都一样，那很简单，我买谁的赚钱我就卖 谁的，毕竟现在是微利时代。消费者选择的空间更大了，他们不会只选择一个产品。这时，如果说你厂家 帮助分销商的力度不够，分销商就要自己掏钱自己去做一些事情。比如广告、传播、推广、包括搞关系， 全部都要自己去做，费用一加起来，利润就降低，结果厂家帮助不到位，只是广告打打，没有多大效果。 譬如都是一样的洗发水，舒蕾批给他们是两毛到两毛八，而宝洁是三毛二到三毛五、有时候是四毛，在这 种很薄的情况下，哪个厂家能帮助他们，很明显，只要每包洗发水多赚五厘钱，他们就会死命地帮他们去 做。
怎么能帮他们赚钱？除了在产品上去卖赚钱外，帮助分销商和经销商，帮助他们设计货类管理、仓储 管理、货架陈列、有效的空间利用，以及有效的推广，科学的方法给他们，他们就可以节约钱，这个钱一 旦节约的话，这个利润就会高了。这也就是我们谈到的助销体系策略的实施了。 要帮助经销商成功并非只是一句口号，还必须把工作落到实处。切实的帮助经销商达到盈利的目的。 为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员管理控制的）人、财、 物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。
助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、 管理零售终端为目的 的销售管理体系。也是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念,在跨国消费品类 公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。 宝洁公司全程助销策略的成功是有目共睹的。这里面宝洁公司由他们引以为 “秘密武器"的在助销理 念指导下的渠道运作综合管理体系作支撑。 “经销商即办事处"是宝洁公司的一句口号,但这不是一句普通的口号,它是宝洁公司助销理念通俗化、 形象化的理解。它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等 工作,必须借助经销商的力量。 它更意味着,宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属 销售机构,终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。 全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助 销理念的核心。 宝洁公司每开发一个新城市市场,原则上只找一家经销商(大城市一般 2~3 家),派驻一位厂方代表。该 厂方代表办公场所就设在经销商营业处,肩负全面开发管理该区域市场的任务,其核心职责是管理经销商及 经销商下属销售队伍。 宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。 专营小组构成一般十 人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标 区域、目标客户范围内,运用“路线访销法"开展订货、收款、陈列、POP 张贴等系列销售活动。 厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户,不断进行实地指导与培训。同时,为了确保厂方代表对专营 小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。 厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销 商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。 通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。 笔者在为宝洁公司操作相关项目的过程 当中就经常和各地的宝洁公司品牌专营小组的人员配合工作，也对其助销体系的运作感触良多。 在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后,是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。 宝 洁公司八大核心管理部门中,就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门组成的跨职能小组与 经销商终端联络密切相关。特别是市场部,，各种渠道推广方案的制定,各种陈列费、促销费的分配均由该 部门负责。 在助销理念指导下,制定经销商支援、 渠道奖励、 陈列奖励等各项政策， 是宝洁公司市场部的重要职责。 简单地讲,由市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍,高效执行各 种销售方案,以实现最大网络覆盖即为宝洁的助销模式。他是宝洁公司各相关部门密切配合紧密合作的产 物，它支撑着宝洁公司的分销体系健康的发展和延续，为宝洁公司拓展和渗透市场立下了汗马功劳。 总的说来，助销体系的作用主要体现在这些方面。最大限度控制零售终端。通过运用助销理念,在厂家 代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下,厂方控制市场的无形之手,直接伸到了零售终端。 最大限度 管理控制经销商,确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍,零 售终端控制在厂方手中。经销商实际上已被“架空",“底气明显不足”从而有效避免了潜在的冲突。
因而,对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱,产品覆盖率太低"等问题,运用助销 理念的企业就不大会碰到。 最大限度利用了经销商的人员、资金及网络,节约厂家经营成本,加快市场开发 的步伐,达到与直营相媲美的效果。 由于厂方派驻代表的不断沟通,加上专营(或理货)小组的全面配合,经销 商在其经销品种中不可能不重视该项产品的销售。 自然,其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。 与经销商结成伙伴关系,化交易营销为 伙伴营销。厂家运用助销理念开发市场,经销商可以节约销售成本,与厂家既分工又合作,共同开发管理市 场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益,从而达到一种高度的默契。 从这一点来看，宝洁去为他们助销、帮助他们做这些东西，无论他们认为实际效用如何，他们都会获 得好的合作体验，这对激励渠道成员的作用是很巨大的。 宝洁的分销体系建立一直以来，就不断地去告诫所有的市场人员，帮助经销商成功是支撑我们分销体 系的一个核心内容。这种策略和理念，也就支撑了整个分销体系建立和发展与完善。出于这种策略的具体 方法的有效实施，宝洁清楚地知道，要去支撑分销体系的执行费用，必须从分销商的销售额中产生，从而 形成一个良性的循环。
分销的实施有一套
宝洁在刚进入中国时，是在每个省级城市，找一个省级代理商，由这个省级代理商向下到市、到县级 市，这样层层往下分销。之后，宝洁开始逐渐的精耕细作。 他们开始派遣公司的高级经理成立办事处、成立分公司。比如在成都成立一个分公司就可以负责西南 区域，一个分公司就等于一个大的中转仓库，来运作这一个省和几个省的市场，他们在直接受公司的市场 部、销售部，品牌跨部门的管理之下组成跨职能小组管理，形成一个团队，这个团队可以解决这个区域内 所有的问题，经过他们去发展这个省内的重要城市的分销商，然后公司会派人来，拿着软件、拿着策略来， 让你在下面第二级、在县一级区域城市发展什么样的分销商，需要符合哪些区域、需要向哪些渠道、需要 面对哪些群体。往往都是采取一个个性化细分的策略来做。 于是就形成了一个正金字塔型、一个辅射型，就好像是我们五个手指，不断层层分级复制下去，差不 多就有五层，这二十五个也就是掌握了宝洁整个终端的零售店和士多店的资源，所以说在宝洁的分销体系 中最重要的恰恰不是一级代理商，而恰恰是掌控了非常庞大的小店资源的二级或者二级以下的经销商，这 批人才真正掌握宝洁分销体系的灵魂。而第一级只是一个执行分销任务、以及货物配送、以及协助助销， 第二级作为一利润团体，是给他们一些优惠政策等等奖励方式来做，实质上掌握宝洁灵魂的、真正是在做 事情的、也就在二级以下乡、镇、乡的批发市场、批发商。 宝洁的市场细分在全球市场也是很有名气的，他们的市场研究对当地人的生活习惯、天气情况，甚至 是当地人头皮的情况都很了解，用这些来支撑层层分销这么一个体系，层层把控，层层有任务，当然宝洁 的方法也跟别的公司一样，“一手拿大棒，一手拿胡萝卜”这种策略大家都会做，但是宝洁与别的公司有 所不同的是，宝洁会使分销商感到不累，宝洁能替分销商节约钱，能够超值，虽然很多分销商都反映说宝
洁产品很贵、推起来很麻烦，但是，我们有一点不要忽视了，在整个分销体系中支撑宝洁的产品在通路里 面，能够长期站稳脚跟、占满一排排柜台的核心是什么？这就是品牌！ 在我们在终端做市场时，跟分销商聊的过程中，很多分销商和零售商会告诉我们一个共同的事实，在 现在的中国市场如果你开一家日化品商店，或者是经营一个日化品柜台，如果没有宝洁的系列产品，消费 者一看就感觉你的货不齐，这恰恰又反映又一个问题，宝洁的多品牌战略，很多消费者不知道这些产品都 是宝洁的，他认为海飞丝是一家的，飘柔是一家的，没办法，很多店必须把它摆齐。这说明整个对潜在消 费群体的培育和教育已经形成，这个恰恰是宝洁公司的品牌形象深入人心的最有力的体现，也是支撑分销 体系的一股重大的组成。如果离开这个品牌力量的话，就算你有最好的分销体系，也无济于事。
尽可能挖掘通路潜力
分销体系还是需要有效的支撑，并不是说你在南昌市设了一个分支机构就算成功了，仅有模板是不够 的，它需要有效支撑的，才能正常运行。宝洁不会对一个通路不是很盲目地去凭借印象感觉说，“这个地 方很好”，可以出货啦，不是！它会用科学的方法去预测、去研究，这个通路里我能走多少货，多长时间， 我每年的量有多少，每一季的量有多少？通路潜力有多大？我为这个通路我值得投多少钱去做？中间会拿 多少钱去追加？后来再拿多少钱去维护？他始终会把通路的潜能先预测出来，然后再拿钱去做。这就是科 学化地去运作通路，而不是拍脑袋！ 很显然，不是只卖给懂日化产品的人来用的，而是给所有人提供的生活用品。好了，既然是这样，顾 客是谁？就是所有的人了，那么，所有的人就要出现在所有的地方，也许有些地方恐怕就没有卖日化产品 的店，可能有的地方还很稀少。比如现在的中国农村，或者是在中国城市的一些工业区，可能只有杂货店 只有卖一些糖、烟、酒，就没有卖这些东西，宝洁公司就感觉到要在所有人所到的所有地、任何的店里， 哪怕是一个修自行车的地点，都要出现我的产品，让所有人在任何地方都可以买到宝洁公司任何产品。所 以，就要实现在分销体系的终端无限放大、挖掘通路潜力，其实这一切只有金字塔下面这一批小店店主终 端零售店，再到下面非关连零售店等等这一批店的以强大的销售额，才真正支撑起分销金字塔的坚固。 对于农村市场，宝洁公司从开始到现在仍然在不断的运作，并没有很大的成功，因为中国农村市场太 大了，哪家公司都不要想把它全部占领，联合利华、包括高露洁，都在开始做，明争暗斗，至今为止，宝 洁公司在这一块上仍然在持续运作。 宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的资金实力和信誉进行严格的了解考察之外，更加注重的是 该分销商候选方在该区域的销售网络覆盖面，以及货物的物流配送能力，一般来讲，宝洁公司还会给分销 商配备专用的送货车，并承担司机的工资、加班费和奖金，包括一些福利等。从另一个很重要的角度来看， 宝洁公司不光是重复着大家对分销商都在做着的一些事情，而且宝洁公司还十分注重对于分销通路成员绩 有销售组织和相关管理措施架构的改进。宝洁公司十分清楚，一般来讲，顾客在消费购买时，不会花时间 和精力去区分他们在和那个通路打交道，是权威经销商、零售连锁店、仓储商店、零售小店甚至是转手倒 卖者。他们会把和这些通路成员打交道的感受好的坏的，全部视为是品牌的行为。 而恰恰矛盾的是，制造商往往没有对通路成员进行良好的教育和培训，而终端成员往往视制造商为众 多的供应商之一罢了，你的广告、促销投入大，卖你的产品赚钱多我就卖，赚钱少马上转投别家。基本上
对于企业的忠诚度是不高的，而且由于各终端成员的组织架构、经营模式等差异性，使得企业制定的一系 列策略也很难在各终端成员组织里得到有效的实行，往往是企业的政策执行不下去，销售人员焦头烂额； 分销商业叫苦连天；企业一筹莫展，却找不出问题的症结在那里。 这时，我们要做的是改造和培训通路终端成员！其基本思路就是：改造终端成员的组织架构和运作方 式，使其相似或者更接近企业的组织架构和运作方式，便于企业的渠道政策的有效贯彻实施，宝洁公司在 选定一家分销商后即会马上派员帮助分销商进行宝洁式的改造，通过派遣跨职能的企划小组与分销商一起 将分销商现有得运作方式改造为符合或接近宝洁公司标准的模式，有利于渠道政策的贯彻实施、渠道成员 的沟通以及处理异议、争端等。对于改造困难的渠道成员，宝洁公司会选择在期系统内单独建立一套宝洁 产品专营销售运作班子进行运作。其次，通过培训使得渠道成员提高认识，使其经营更加具有专业化的水 准，更好的与企业精诚合作，最近伊力奶品公司选择业绩大、忠诚度高的分销商到清华大学参加市场营销 的培训既是出于此目的而实施的。所以，改造和培训终端成员对于提升品牌在终端的形象，增加顾客的满 意度可谓是效益良多。
不仅是有一个好体系
宝洁的分销体系就拥有一定的稳固性，一直是从多方位来做的。宝洁公司对于这个体系的维护也十分 到位，从战略角度来讲，不断来驾驭分销体系的成员的精诚合作。宝洁公司对于分销体系的科学管理，通 过品牌、通过多方位的支撑，而且动态的过程，宝洁公司意识到不是我建立好一个体系，我就已经万事具 备了。 为此，宝洁公司为此提出了一个很重要的观点，明天的问题也许就是今天的成功而导致的。因为市场 是动态，它不可能一成不变，每一个地方的收入在提高或者降低，受到国际背景、国内政策的影响，人群 的变异、自然灾害、城市改造、地域法规、经销商变更、市场是不断的变化的，从市场对品牌偏好的程度， 从需求、从购买力、口碑、销售力，以及这个地区的人员素质都在变化，所以说这个维护就在一个动态的 过程之中，就需要你不断地去调整，去调整你的分销策略、推广策略、促销策略。鉴此，我们可以看出宝 洁公司一个创新不息的精神理念。 宝洁公司从来不相信产品会有生命周期，更不相信品牌会的生命周期，宝洁认为只要你不断的未雨绸 缪、不断地赋予产品，只要根据市场的需求、消费者的偏好、新的环境变化，动态的去调整品牌内涵、品 牌策略、产品功能、产品的利基点，这个品牌就永远不会死亡。这一点，宝洁说到做到了。 宝洁公司自１８７３年成立以来，一百多年来，自第一块象牙香皂开始，但现在一样畅销，被很多消 费者认可，因此，宝洁公司意识到，要想维护分销体系就不能够墨守成规，也不能一时去拍脑袋、去想问 题，而是根据消费者的调查、消费者研究、消费调查、市场的研究，动态的去调整、去修改产品的利益点、 产品的功能、品牌的形象和内涵。 给大家分享一个小故事，宝洁公司的产品在进入中国之前，早就畅销欧美国家，乃至全球，按中国的 说的是日进斗金，宝洁公司没有沉缅在这里，他们做了一件非常非常让人想不通的事情，他们花费了三百 万美金请来一个博士，来研究消费者到底喜欢宝洁产品的原因，哪一点最吸引他们，为什么会吸引他们， 这看似简单的问题其实不简单，博士就问宝洁公司就问宝洁公司好几个高级人员，没有一个人能够精确地
回答出来，非常可笑，于是博士开始了长达三年的研究，最后出了一套东西，当今的市场背景和环境下， 消费者为什么会买宝洁公司的产品，喜欢哪些方面最多？哪一点最多？最容易让他掏钱？根据科学的数据 和分析，去进一步调整产品，包括产品的主份、功效、包装等等，这种研究宝洁公司是一直是坚持、一直 再往下做，从来没有停止过。 这里又有一个小故事，去过宝洁公司的服务商、经销商，或者是办事的人员，只要你去细心，你就会 发现一个非常有意思、有趣，很神秘的地方，在宝洁公司行政部门、人力资源部门、销售部门、公关部门 你可以随便进出，但是有一扇门你永远进不去，除非您有“特许”——市场研究部，没有证件、没有特许， 你根本进不去，在哪里，装有宝洁公司所有产品的精髓、灵魂，大量的数据，你们看到的产品和品牌，都 装在这里，在支撑着宝洁公司整个品牌细的运作。 宝洁公司时刻在对终端顾客、市场、气象、农村、责任部门、城市、政府等等各个利益点、各个环节、 各个渠道等的研究，每一点的反馈都很及时。宝洁公司认为，消费者层面出来的问题，不一定就是消费者 反映出来的，也许会从另一个侧面反映出来，给你预警。举个例子，宝洁公司突然从政府那里收集到、发 现，今年可能要提高利息，必然市场消费者会大量去储蓄，那么，消费能力就会降低，于是宝洁公司在这 个时候，就会制定一些有效的刺激消费的策略，刺激消费者拿钱出来卖东西，宝洁公司会注意一个交叉性， 这就是宝洁公司品牌研究里面的“关系利益人的交叉性”。这种交替重复，也就是交集、重复，也许利益 人的身份是媒体、政府、经销商，集多种身份于一体，它是在不断地交集，从这一点发现了市场的问题， 研究从没有间断，这也是支撑宝洁公司分销体系之所以能够坚固、能持续发展的重要手段。
与分销商血脉相连
我们应当知道，不论什么产品或服务，除非你制造商自己去做终端，否则你都离不开渠道成员；那么 无论你的任何市场、销售策略最后也将会通过渠道成员进行具体实施。但是，试想一下，如果我们对于渠 道成员缺乏沟通和了解的话，我们很难想象双方还能够真正实现所谓的“无缝对接”，更好的为顾客服务 了。 所以应当根据我们对渠道成员的区分和改造之后，有针对性的与渠道成员建立有效的信息沟通交流平 台和措施，搜集最新的顾客信息，与他们合作挑选出最有价值的有用的讯息，改进产品或服务。这种沟通 平台和措施视该成员的级别与价值而定，可以是数字化网络化的，也可能是电讯化的和人工化的。譬如， 宝洁公司对于他们的全球最大客户沃尔玛，一大批的 MBA 都在阿肯色州的最大现场办公室工作，因为这里 于他们的顶级顾客沃尔玛相邻，在办公室里，一套巨大的网络平台系统与沃尔玛连接，24 小时不停的工作、 竞品的卖场策略等讯息，沃尔玛的存货情况、即时的产品需求、补货数量、时间、顾客的意见反都以最快 的速度传输到宝洁公司办公室，使得宝洁公司能够根据随机应变，快速的根据市场变化调整策略。 而对于级别较低的渠道成员宝洁公司则采用电话、传真、普通互联网络、邮寄、人员等方式进行沟通 和了解。宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，在助销的 同时随时向总部反馈来自市渠道成员和当地市场的讯息。在中国市场，宝洁公司除了对区域分销商派驻助 销人员以及为分销商组织、培训助销队伍之外，同时也通过尽可能快捷的通联手段，譬如内联网络平台系 统与本部保持密切的沟通联系。在很多分销商处我们可以看到，销售代表的便携式电脑随时而与本部进行 着譬如仓储、补货、出货、销售数据以及来自于市场终端的各类信息的反馈和沟通。
宝洁公司清楚随时加强与渠道成员的沟通和交流也就显得特别重要了，因为一旦他们产生情绪，就有 可能影响到区域内的一大批顾客对于品牌的看法。因此在宝洁公司的战略中，专门与市场渠道成员建立了 内部的互动沟通的平台，每个渠道成员都可以和宝洁总部链接，他们可以随时进入网路系统，读取最新讯 息，反馈意见、提出建议、要求、叫苦等，他们还可以通过网路与其他同是宝洁渠道成员的商家沟通交流， 交换讯息。宝洁公司会根据渠道成员的反馈调整合作策略，努力的实现与渠道成员的“无缝对接”关系， 有效的推动市场的拓展。宝洁公司视公司派驻渠道成员和组织的助销队伍成员为一个整体，一般会要求定 时和不定时进行联合培训和考评，并给予激励，激励他们合作的力量，有力、有效的促进了与渠道成员的 一对一沟通与交流。
善用渠道人力资源
宝洁清楚地知道，商学就是人学，整个的商业运作离不开人，每一个职位不需要最好的，但是要最合 适的人，把适合的人放到最适合的岗位上去，通过有效的人力资源规划，把用人策略发挥到极致。几乎在 宝洁第一线的销售代表，都经过长达六月以上到两年的培训，宝洁公司不仅是让高层人员了解市场，全公 司的所有人员都要了解市场，而且要了解该公司计划、公司想法、公司的战略、公司的希望，你什么都清 楚，你才好运作。宝洁公司会对每一个人的优势进行规划，针对每个人的优势，进行分工，把他们像钉子 一样一个个安排到分销体系的每一个环节上去，发挥作用。 宝洁公司派出去的指派人员几乎每一个人都是“多面手”，他不能只会一样，为什么呢？要支撑好它 的助销体系，所以他既要会管理好货类，又要会管理仓储；既要会制定销售策略，还要会培训，也要会公 关，当然，除了这一系列对分销体系的支撑之外，一整套制度的监控是必不可少的。 对分销商的制度、对于渠道执行人员的制度、以及对宝洁公司的二线销售代表的制度，进行层层管理， 你在什么区域，我宝洁公司会给你相应的数据，给你制定一些进货的数量。每月、每个季度要完成多少货， 在这基础上如果完成得好我会给予一定的奖励，给你一些甜头尝尝，让你不至于感到出了力却没有收益， 如果完全的差，我一样会处罚，当然以不伤你的积极性为原则。 那么，我可能会找原因，找出原因为什么没有完成，看看究竟是谁的原因，可能会在下一个季度里， 会加大力度来促进你完成。假如是当地的分销商推广力度不够，宝洁公司就会拿出一些钱或者产品、钱， 跟你联合去做；如果是分销商的责任，轻者会被减扣折扣，或者缩短你的回款周期，你卖得少的回款要快， 当然有严重的要取消的，也有罚款的，在这些制度的前提下，都会有一个人性化的管理贯穿其中。 宝洁公司在每一个区域会设立一个客户关系经理，小客户经理和大客户经理，他们的任务是搞好与当 地分销商的关系，及时发现他们的心理变化、需求，请他们吃饭、请他们去旅游，与他们家人搞好关系， 让他们感觉到宝洁公司很不错，让他们感到，“虽然是外国公司，但对我们都不错”。这种人性化的策略， 来提升分销商的积极性和对品牌的忠诚度。我们知道，当地的分销商都有自己的一般销售队伍，要想提高 销售，除了对路的策略之外，还要加大力度培养当地的分销商的销售队伍，让他们产生对品牌的忠诚。 当地的分销商有优势，他们熟悉当地的关系，地形地貌、风土人情、他们都很熟悉，用他们就是借力 打力了，只要进行适当的培训，他们就是一支很坚强的队伍，就会非常有战斗力，所以说对他们的培训就 经常做的。
宝洁公司不主张你犯了错误我来罚款，你犯了错误伤害的是宝洁公司的销售额，而采取的是有积极的 手段来防犯你犯错误、防范你销售量降低。那么，在这一块上，由市场部来根据项目对各区域来推广、来 传播、来做促销，从宏观的角度来提升区域的销售量，加大力量对于消费者刺激，这样，市场部与销售部 长期以来往往都会有一些冲突，销售部人员认为市场部门在屋子里搞策略，搞来搞去，一些活动花了很多 钱，又不能立竿见影出效果。然而，市场部门又认为销售部门只知道去傻干活，去卖东西，没有我们这些 策略是搞不好的，从整体上来讲，他们之间的配合还是比较科学的，最起码有宝洁公司战略在作为一个导 向。
笼络小店资源
对于一级与二级的分销商，宝洁公司大都是采取一些积极的态度来处理，哪怕是有些时候多给一点条 件把它做下去，对于三级、四级、乡镇的小店，这些才是真正头痛的问题。因为我一级、二级要投很大的 资金，哪怕我不交齐货款，我交很大的保证金我才能拿到宝洁公司的代理，而要毁约的话，轻者还要赔钱， 还要打官司，还很麻烦。在这个前提下，它的忠诚度既有主动的，也有被动的。 而真正不稳定的是下面这一批小店，他们忠诚度很低，他们主动与被动都兼顾，没办法，你还得要去 做。他们经常会因为一些蝇头小利，马上就举“白旗”走人！而这批小店，恰恰就是产生利益的最基本的 根源。 在这一块上，宝洁公司采取了很多策略，从初期的对每一个区域的小店进行细分、去搞活动，与他们 搞好关系，包括一些奖励制度，后来一看，大家都在搞，联合利华也做、舒蕾也做，都没有什么特色、没 有什么吸引力，后来我们发觉送小店的东西多了，他们干脆把东西拿来买。为了维持小店的销售业绩和忠 诚度，宝洁就送了许多钢丝编的产品挂架送给小店，跟他们说，“你们可以挂在店头上，产品也好看！” 让他们好将产品挂起来卖，店主很热情地说，“你再多给几个吧。”过段时间就发觉到，他们都把挂架拿 来卖，五块钱一个。 所以说，对这批店主很麻烦，恰恰出现新的问题，假货横行，“飘柔”洗发水变成了“飘丝”洗发水， 很便宜，一毛五一包，很多人来买，店主就很高兴，我卖宝洁公司的，一天只卖两包，而卖飘丝的一天可 以卖两条，算算帐卖宝洁公司的飘柔洗发水才赚 5 分钱，而卖飘丝洗发水一包可以赚到一毛五，看起来产 品都差不多，所以小店店主都很乐意去卖，因此，造成宝洁公司对于小店便失去控制。 在中国农村市场，如果你能开一个小店，就算是一个人能人了，这个人就在当地很厉害了，见多识广， “这个好”，他就会向你推广，说“这个香、这个泡沫多，没泡泡根本就洗不干净！这又便宜，这个三毛， 那个五毛，赚钱不易呀，要勤俭持家吗，这个的店有这么一句介绍，一推广、一示范，完了，许多人都会 去购买这种产品了。 这一批店主无形中就扮演了另一个角色，在这一个消费群体中他们是“意见领袖”。因此，宝洁公司 发现只有让这群“意见领袖”，帮其说话，去做示范，去做引导，才能够真正挽回消费者一边倒，恰恰难 度就在这里，怎么才能够让他们心甘情愿地来卖这个贵的产品，不去卖那个便宜，当然打假就是一个问题， 把假的都打了，假货少了，那我的产品就会好卖呢？但经过事实证明，可以说打假是非常困难，打假是打 不尽的，而且是消极，只能从小店店主方向去解决问题，在这个时候宝洁公司就出台“小店店主百事通”，
宝洁的领导层未雨绸缪。在进入中国的时候，并不是像我们看到的九十年代中期或者初期才开始关注 农村市场，实质上，宝洁公司早在 80 年代中叶就把目光瞄准中国农村，这个人口占全国人口百分之八十五 的市场，他们在来中国之前就定下要精耕细作。而且从那时起，就已经陆续的进行过对乡村市场的接触和 测试。 宝洁公司还有一个非常大的特点，任何一个策略都不会轻易地实施，必须经过专家论证和市场测试。 宝洁公司充分研究消费群体，包括消费喜欢什么样的包装，喜欢什么样的颜色等等，为建立分销体系之后 全面铺开。宝洁测试者分销体系是否适合当地的特征，是否能够有效地渗透到终端，是否能够覆盖更多的 消费者和潜在消费群体。在进入中国最几年来，宝洁除了建立坚固的后台之外，整个测试分销体系就在进 行，他们开始分区域的进行测试然后去调整。
拿出好策略帮助分销商
大家都知道，宝洁公司是以品牌经理负责制来经营品牌的，这是在１９３１年就提出了一个经理负责 一个品牌的制度。宝洁公司的运作与一般公司品牌运作有很大的不同点，它不是说是我的工厂的产品就由 我的市场部来统一负责去销售和掌控，品牌经理要负责整合资源，你需要生产多少产品，你必须有一个销 售量的预测。而后公司会根据你的预测，报到工厂生产，确定市场计划，申请资金、计划拿到销售部，销 售部就成了品牌客户。由销售部去执行通路渗透的各个环节，在这个时候销售部的头上就顶了三个不同的 客户对象的各个环节，第一是工厂,因为产品的问题向工厂反映，而在全国推广的问题是品牌经理负责制， 品牌经理要来过问这个事情一管到底，负责推广传播策略的策划和操作实施。 为什么中国企业做不大，为什么就容易跨？因为分销商不是跟你一条心！因为你不管他，说实在话， 新的产品太多了，你不管他，他推动力度就小。这里面还有一个问题，经销商本身他就是一个独立的团体， 他就是一家企业，他跟你厂商一样，他需要卖他值得卖的东西、能赚到钱的东西。我们想一想，同样是洗 发水，同样是洗衣粉，同样是牙膏，很多厂商都有，大家基本上都一样，那很简单，我买谁的赚钱我就卖 谁的，毕竟现在是微利时代。消费者选择的空间更大了，他们不会只选择一个产品。这时，如果说你厂家 帮助分销商的力度不够，分销商就要自己掏钱自己去做一些事情。比如广告、传播、推广、包括搞关系， 全部都要自己去做，费用一加起来，利润就降低，结果厂家帮助不到位，只是广告打打，没有多大效果。 譬如都是一样的洗发水，舒蕾批给他们是两毛到两毛八，而宝洁是三毛二到三毛五、有时候是四毛，在这 种很薄的情况下，哪个厂家能帮助他们，很明显，只要每包洗发水多赚五厘钱，他们就会死命地帮他们去 做。
怎么能帮他们赚钱？除了在产品上去卖赚钱外，帮助分销商和经销商，帮助他们设计货类管理、仓储 管理、货架陈列、有效的空间利用，以及有效的推广，科学的方法给他们，他们就可以节约钱，这个钱一 旦节约的话，这个利润就会高了。这也就是我们谈到的助销体系策略的实施了。 要帮助经销商成功并非只是一句口号，还必须把工作落到实处。切实的帮助经销商达到盈利的目的。 为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员管理控制的）人、财、 物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。
助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、 管理零售终端为目的 的销售管理体系。也是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念,在跨国消费品类 公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。 宝洁公司全程助销策略的成功是有目共睹的。这里面宝洁公司由他们引以为 “秘密武器"的在助销理 念指导下的渠道运作综合管理体系作支撑。 “经销商即办事处"是宝洁公司的一句口号,但这不是一句普通的口号,它是宝洁公司助销理念通俗化、 形象化的理解。它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等 工作,必须借助经销商的力量。 它更意味着,宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属 销售机构,终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。 全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助 销理念的核心。 宝洁公司每开发一个新城市市场,原则上只找一家经销商(大城市一般 2~3 家),派驻一位厂方代表。该 厂方代表办公场所就设在经销商营业处,肩负全面开发管理该区域市场的任务,其核心职责是管理经销商及 经销商下属销售队伍。 宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。 专营小组构成一般十 人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标 区域、目标客户范围内,运用“路线访销法"开展订货、收款、陈列、POP 张贴等系列销售活动。 厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户,不断进行实地指导与培训。同时,为了确保厂方代表对专营 小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。 厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销 商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。 通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。 笔者在为宝洁公司操作相关项目的过程 当中就经常和各地的宝洁公司品牌专营小组的人员配合工作，也对其助销体系的运作感触良多。 在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后,是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。 宝 洁公司八大核心管理部门中,就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门组成的跨职能小组与 经销商终端联络密切相关。特别是市场部,，各种渠道推广方案的制定,各种陈列费、促销费的分配均由该 部门负责。 在助销理念指导下,制定经销商支援、 渠道奖励、 陈列奖励等各项政策， 是宝洁公司市场部的重要职责。 简单地讲,由市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍,高效执行各 种销售方案,以实现最大网络覆盖即为宝洁的助销模式。他是宝洁公司各相关部门密切配合紧密合作的产 物，它支撑着宝洁公司的分销体系健康的发展和延续，为宝洁公司拓展和渗透市场立下了汗马功劳。 总的说来，助销体系的作用主要体现在这些方面。最大限度控制零售终端。通过运用助销理念,在厂家 代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下,厂方控制市场的无形之手,直接伸到了零售终端。 最大限度 管理控制经销商,确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍,零 售终端控制在厂方手中。经销商实际上已被“架空",“底气明显不足”从而有效避免了潜在的冲突。
因而,对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱,产品覆盖率太低"等问题,运用助销 理念的企业就不大会碰到。 最大限度利用了经销商的人员、资金及网络,节约厂家经营成本,加快市场开发 的步伐,达到与直营相媲美的效果。 由于厂方派驻代表的不断沟通,加上专营(或理货)小组的全面配合,经销 商在其经销品种中不可能不重视该项产品的销售。 自然,其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。 与经销商结成伙伴关系,化交易营销为 伙伴营销。厂家运用助销理念开发市场,经销商可以节约销售成本,与厂家既分工又合作,共同开发管理市 场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益,从而达到一种高度的默契。 从这一点来看，宝洁去为他们助销、帮助他们做这些东西，无论他们认为实际效用如何，他们都会获 得好的合作体验，这对激励渠道成员的作用是很巨大的。 宝洁的分销体系建立一直以来，就不断地去告诫所有的市场人员，帮助经销商成功是支撑我们分销体 系的一个核心内容。这种策略和理念，也就支撑了整个分销体系建立和发展与完善。出于这种策略的具体 方法的有效实施，宝洁清楚地知道，要去支撑分销体系的执行费用，必须从分销商的销售额中产生，从而 形成一个良性的循环。
分销的实施有一套
宝洁在刚进入中国时，是在每个省级城市，找一个省级代理商，由这个省级代理商向下到市、到县级 市，这样层层往下分销。之后，宝洁开始逐渐的精耕细作。 他们开始派遣公司的高级经理成立办事处、成立分公司。比如在成都成立一个分公司就可以负责西南 区域，一个分公司就等于一个大的中转仓库，来运作这一个省和几个省的市场，他们在直接受公司的市场 部、销售部，品牌跨部门的管理之下组成跨职能小组管理，形成一个团队，这个团队可以解决这个区域内 所有的问题，经过他们去发展这个省内的重要城市的分销商，然后公司会派人来，拿着软件、拿着策略来， 让你在下面第二级、在县一级区域城市发展什么样的分销商，需要符合哪些区域、需要向哪些渠道、需要 面对哪些群体。往往都是采取一个个性化细分的策略来做。 于是就形成了一个正金字塔型、一个辅射型，就好像是我们五个手指，不断层层分级复制下去，差不 多就有五层，这二十五个也就是掌握了宝洁整个终端的零售店和士多店的资源，所以说在宝洁的分销体系 中最重要的恰恰不是一级代理商，而恰恰是掌控了非常庞大的小店资源的二级或者二级以下的经销商，这 批人才真正掌握宝洁分销体系的灵魂。而第一级只是一个执行分销任务、以及货物配送、以及协助助销， 第二级作为一利润团体，是给他们一些优惠政策等等奖励方式来做，实质上掌握宝洁灵魂的、真正是在做 事情的、也就在二级以下乡、镇、乡的批发市场、批发商。 宝洁的市场细分在全球市场也是很有名气的，他们的市场研究对当地人的生活习惯、天气情况，甚至 是当地人头皮的情况都很了解，用这些来支撑层层分销这么一个体系，层层把控，层层有任务，当然宝洁 的方法也跟别的公司一样，“一手拿大棒，一手拿胡萝卜”这种策略大家都会做，但是宝洁与别的公司有 所不同的是，宝洁会使分销商感到不累，宝洁能替分销商节约钱，能够超值，虽然很多分销商都反映说宝
洁产品很贵、推起来很麻烦，但是，我们有一点不要忽视了，在整个分销体系中支撑宝洁的产品在通路里 面，能够长期站稳脚跟、占满一排排柜台的核心是什么？这就是品牌！ 在我们在终端做市场时，跟分销商聊的过程中，很多分销商和零售商会告诉我们一个共同的事实，在 现在的中国市场如果你开一家日化品商店，或者是经营一个日化品柜台，如果没有宝洁的系列产品，消费 者一看就感觉你的货不齐，这恰恰又反映又一个问题，宝洁的多品牌战略，很多消费者不知道这些产品都 是宝洁的，他认为海飞丝是一家的，飘柔是一家的，没办法，很多店必须把它摆齐。这说明整个对潜在消 费群体的培育和教育已经形成，这个恰恰是宝洁公司的品牌形象深入人心的最有力的体现，也是支撑分销 体系的一股重大的组成。如果离开这个品牌力量的话，就算你有最好的分销体系，也无济于事。
尽可能挖掘通路潜力
分销体系还是需要有效的支撑，并不是说你在南昌市设了一个分支机构就算成功了，仅有模板是不够 的，它需要有效支撑的，才能正常运行。宝洁不会对一个通路不是很盲目地去凭借印象感觉说，“这个地 方很好”，可以出货啦，不是！它会用科学的方法去预测、去研究，这个通路里我能走多少货，多长时间， 我每年的量有多少，每一季的量有多少？通路潜力有多大？我为这个通路我值得投多少钱去做？中间会拿 多少钱去追加？后来再拿多少钱去维护？他始终会把通路的潜能先预测出来，然后再拿钱去做。这就是科 学化地去运作通路，而不是拍脑袋！ 很显然，不是只卖给懂日化产品的人来用的，而是给所有人提供的生活用品。好了，既然是这样，顾 客是谁？就是所有的人了，那么，所有的人就要出现在所有的地方，也许有些地方恐怕就没有卖日化产品 的店，可能有的地方还很稀少。比如现在的中国农村，或者是在中国城市的一些工业区，可能只有杂货店 只有卖一些糖、烟、酒，就没有卖这些东西，宝洁公司就感觉到要在所有人所到的所有地、任何的店里， 哪怕是一个修自行车的地点，都要出现我的产品，让所有人在任何地方都可以买到宝洁公司任何产品。所 以，就要实现在分销体系的终端无限放大、挖掘通路潜力，其实这一切只有金字塔下面这一批小店店主终 端零售店，再到下面非关连零售店等等这一批店的以强大的销售额，才真正支撑起分销金字塔的坚固。 对于农村市场，宝洁公司从开始到现在仍然在不断的运作，并没有很大的成功，因为中国农村市场太 大了，哪家公司都不要想把它全部占领，联合利华、包括高露洁，都在开始做，明争暗斗，至今为止，宝 洁公司在这一块上仍然在持续运作。 宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的资金实力和信誉进行严格的了解考察之外，更加注重的是 该分销商候选方在该区域的销售网络覆盖面，以及货物的物流配送能力，一般来讲，宝洁公司还会给分销 商配备专用的送货车，并承担司机的工资、加班费和奖金，包括一些福利等。从另一个很重要的角度来看， 宝洁公司不光是重复着大家对分销商都在做着的一些事情，而且宝洁公司还十分注重对于分销通路成员绩 有销售组织和相关管理措施架构的改进。宝洁公司十分清楚，一般来讲，顾客在消费购买时，不会花时间 和精力去区分他们在和那个通路打交道，是权威经销商、零售连锁店、仓储商店、零售小店甚至是转手倒 卖者。他们会把和这些通路成员打交道的感受好的坏的，全部视为是品牌的行为。 而恰恰矛盾的是，制造商往往没有对通路成员进行良好的教育和培训，而终端成员往往视制造商为众 多的供应商之一罢了，你的广告、促销投入大，卖你的产品赚钱多我就卖，赚钱少马上转投别家。基本上
对于企业的忠诚度是不高的，而且由于各终端成员的组织架构、经营模式等差异性，使得企业制定的一系 列策略也很难在各终端成员组织里得到有效的实行，往往是企业的政策执行不下去，销售人员焦头烂额； 分销商业叫苦连天；企业一筹莫展，却找不出问题的症结在那里。 这时，我们要做的是改造和培训通路终端成员！其基本思路就是：改造终端成员的组织架构和运作方 式，使其相似或者更接近企业的组织架构和运作方式，便于企业的渠道政策的有效贯彻实施，宝洁公司在 选定一家分销商后即会马上派员帮助分销商进行宝洁式的改造，通过派遣跨职能的企划小组与分销商一起 将分销商现有得运作方式改造为符合或接近宝洁公司标准的模式，有利于渠道政策的贯彻实施、渠道成员 的沟通以及处理异议、争端等。对于改造困难的渠道成员，宝洁公司会选择在期系统内单独建立一套宝洁 产品专营销售运作班子进行运作。其次，通过培训使得渠道成员提高认识，使其经营更加具有专业化的水 准，更好的与企业精诚合作，最近伊力奶品公司选择业绩大、忠诚度高的分销商到清华大学参加市场营销 的培训既是出于此目的而实施的。所以，改造和培训终端成员对于提升品牌在终端的形象，增加顾客的满 意度可谓是效益良多。
不仅是有一个好体系
宝洁的分销体系就拥有一定的稳固性，一直是从多方位来做的。宝洁公司对于这个体系的维护也十分 到位，从战略角度来讲，不断来驾驭分销体系的成员的精诚合作。宝洁公司对于分销体系的科学管理，通 过品牌、通过多方位的支撑，而且动态的过程，宝洁公司意识到不是我建立好一个体系，我就已经万事具 备了。 为此，宝洁公司为此提出了一个很重要的观点，明天的问题也许就是今天的成功而导致的。因为市场 是动态，它不可能一成不变，每一个地方的收入在提高或者降低，受到国际背景、国内政策的影响，人群 的变异、自然灾害、城市改造、地域法规、经销商变更、市场是不断的变化的，从市场对品牌偏好的程度， 从需求、从购买力、口碑、销售力，以及这个地区的人员素质都在变化，所以说这个维护就在一个动态的 过程之中，就需要你不断地去调整，去调整你的分销策略、推广策略、促销策略。鉴此，我们可以看出宝 洁公司一个创新不息的精神理念。 宝洁公司从来不相信产品会有生命周期，更不相信品牌会的生命周期，宝洁认为只要你不断的未雨绸 缪、不断地赋予产品，只要根据市场的需求、消费者的偏好、新的环境变化，动态的去调整品牌内涵、品 牌策略、产品功能、产品的利基点，这个品牌就永远不会死亡。这一点，宝洁说到做到了。 宝洁公司自１８７３年成立以来，一百多年来，自第一块象牙香皂开始，但现在一样畅销，被很多消 费者认可，因此，宝洁公司意识到，要想维护分销体系就不能够墨守成规，也不能一时去拍脑袋、去想问 题，而是根据消费者的调查、消费者研究、消费调查、市场的研究，动态的去调整、去修改产品的利益点、 产品的功能、品牌的形象和内涵。 给大家分享一个小故事，宝洁公司的产品在进入中国之前，早就畅销欧美国家，乃至全球，按中国的 说的是日进斗金，宝洁公司没有沉缅在这里，他们做了一件非常非常让人想不通的事情，他们花费了三百 万美金请来一个博士，来研究消费者到底喜欢宝洁产品的原因，哪一点最吸引他们，为什么会吸引他们， 这看似简单的问题其实不简单，博士就问宝洁公司就问宝洁公司好几个高级人员，没有一个人能够精确地
回答出来，非常可笑，于是博士开始了长达三年的研究，最后出了一套东西，当今的市场背景和环境下， 消费者为什么会买宝洁公司的产品，喜欢哪些方面最多？哪一点最多？最容易让他掏钱？根据科学的数据 和分析，去进一步调整产品，包括产品的主份、功效、包装等等，这种研究宝洁公司是一直是坚持、一直 再往下做，从来没有停止过。 这里又有一个小故事，去过宝洁公司的服务商、经销商，或者是办事的人员，只要你去细心，你就会 发现一个非常有意思、有趣，很神秘的地方，在宝洁公司行政部门、人力资源部门、销售部门、公关部门 你可以随便进出，但是有一扇门你永远进不去，除非您有“特许”——市场研究部，没有证件、没有特许， 你根本进不去，在哪里，装有宝洁公司所有产品的精髓、灵魂，大量的数据，你们看到的产品和品牌，都 装在这里，在支撑着宝洁公司整个品牌细的运作。 宝洁公司时刻在对终端顾客、市场、气象、农村、责任部门、城市、政府等等各个利益点、各个环节、 各个渠道等的研究，每一点的反馈都很及时。宝洁公司认为，消费者层面出来的问题，不一定就是消费者 反映出来的，也许会从另一个侧面反映出来，给你预警。举个例子，宝洁公司突然从政府那里收集到、发 现，今年可能要提高利息，必然市场消费者会大量去储蓄，那么，消费能力就会降低，于是宝洁公司在这 个时候，就会制定一些有效的刺激消费的策略，刺激消费者拿钱出来卖东西，宝洁公司会注意一个交叉性， 这就是宝洁公司品牌研究里面的“关系利益人的交叉性”。这种交替重复，也就是交集、重复，也许利益 人的身份是媒体、政府、经销商，集多种身份于一体，它是在不断地交集，从这一点发现了市场的问题， 研究从没有间断，这也是支撑宝洁公司分销体系之所以能够坚固、能持续发展的重要手段。
与分销商血脉相连
我们应当知道，不论什么产品或服务，除非你制造商自己去做终端，否则你都离不开渠道成员；那么 无论你的任何市场、销售策略最后也将会通过渠道成员进行具体实施。但是，试想一下，如果我们对于渠 道成员缺乏沟通和了解的话，我们很难想象双方还能够真正实现所谓的“无缝对接”，更好的为顾客服务 了。 所以应当根据我们对渠道成员的区分和改造之后，有针对性的与渠道成员建立有效的信息沟通交流平 台和措施，搜集最新的顾客信息，与他们合作挑选出最有价值的有用的讯息，改进产品或服务。这种沟通 平台和措施视该成员的级别与价值而定，可以是数字化网络化的，也可能是电讯化的和人工化的。譬如， 宝洁公司对于他们的全球最大客户沃尔玛，一大批的 MBA 都在阿肯色州的最大现场办公室工作，因为这里 于他们的顶级顾客沃尔玛相邻，在办公室里，一套巨大的网络平台系统与沃尔玛连接，24 小时不停的工作、 竞品的卖场策略等讯息，沃尔玛的存货情况、即时的产品需求、补货数量、时间、顾客的意见反都以最快 的速度传输到宝洁公司办公室，使得宝洁公司能够根据随机应变，快速的根据市场变化调整策略。 而对于级别较低的渠道成员宝洁公司则采用电话、传真、普通互联网络、邮寄、人员等方式进行沟通 和了解。宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，在助销的 同时随时向总部反馈来自市渠道成员和当地市场的讯息。在中国市场，宝洁公司除了对区域分销商派驻助 销人员以及为分销商组织、培训助销队伍之外，同时也通过尽可能快捷的通联手段，譬如内联网络平台系 统与本部保持密切的沟通联系。在很多分销商处我们可以看到，销售代表的便携式电脑随时而与本部进行 着譬如仓储、补货、出货、销售数据以及来自于市场终端的各类信息的反馈和沟通。
宝洁公司清楚随时加强与渠道成员的沟通和交流也就显得特别重要了，因为一旦他们产生情绪，就有 可能影响到区域内的一大批顾客对于品牌的看法。因此在宝洁公司的战略中，专门与市场渠道成员建立了 内部的互动沟通的平台，每个渠道成员都可以和宝洁总部链接，他们可以随时进入网路系统，读取最新讯 息，反馈意见、提出建议、要求、叫苦等，他们还可以通过网路与其他同是宝洁渠道成员的商家沟通交流， 交换讯息。宝洁公司会根据渠道成员的反馈调整合作策略，努力的实现与渠道成员的“无缝对接”关系， 有效的推动市场的拓展。宝洁公司视公司派驻渠道成员和组织的助销队伍成员为一个整体，一般会要求定 时和不定时进行联合培训和考评，并给予激励，激励他们合作的力量，有力、有效的促进了与渠道成员的 一对一沟通与交流。
善用渠道人力资源
宝洁清楚地知道，商学就是人学，整个的商业运作离不开人，每一个职位不需要最好的，但是要最合 适的人，把适合的人放到最适合的岗位上去，通过有效的人力资源规划，把用人策略发挥到极致。几乎在 宝洁第一线的销售代表，都经过长达六月以上到两年的培训，宝洁公司不仅是让高层人员了解市场，全公 司的所有人员都要了解市场，而且要了解该公司计划、公司想法、公司的战略、公司的希望，你什么都清 楚，你才好运作。宝洁公司会对每一个人的优势进行规划，针对每个人的优势，进行分工，把他们像钉子 一样一个个安排到分销体系的每一个环节上去，发挥作用。 宝洁公司派出去的指派人员几乎每一个人都是“多面手”，他不能只会一样，为什么呢？要支撑好它 的助销体系，所以他既要会管理好货类，又要会管理仓储；既要会制定销售策略，还要会培训，也要会公 关，当然，除了这一系列对分销体系的支撑之外，一整套制度的监控是必不可少的。 对分销商的制度、对于渠道执行人员的制度、以及对宝洁公司的二线销售代表的制度，进行层层管理， 你在什么区域，我宝洁公司会给你相应的数据，给你制定一些进货的数量。每月、每个季度要完成多少货， 在这基础上如果完成得好我会给予一定的奖励，给你一些甜头尝尝，让你不至于感到出了力却没有收益， 如果完全的差，我一样会处罚，当然以不伤你的积极性为原则。 那么，我可能会找原因，找出原因为什么没有完成，看看究竟是谁的原因，可能会在下一个季度里， 会加大力度来促进你完成。假如是当地的分销商推广力度不够，宝洁公司就会拿出一些钱或者产品、钱， 跟你联合去做；如果是分销商的责任，轻者会被减扣折扣，或者缩短你的回款周期，你卖得少的回款要快， 当然有严重的要取消的，也有罚款的，在这些制度的前提下，都会有一个人性化的管理贯穿其中。 宝洁公司在每一个区域会设立一个客户关系经理，小客户经理和大客户经理，他们的任务是搞好与当 地分销商的关系，及时发现他们的心理变化、需求，请他们吃饭、请他们去旅游，与他们家人搞好关系， 让他们感觉到宝洁公司很不错，让他们感到，“虽然是外国公司，但对我们都不错”。这种人性化的策略， 来提升分销商的积极性和对品牌的忠诚度。我们知道，当地的分销商都有自己的一般销售队伍，要想提高 销售，除了对路的策略之外，还要加大力度培养当地的分销商的销售队伍，让他们产生对品牌的忠诚。 当地的分销商有优势，他们熟悉当地的关系，地形地貌、风土人情、他们都很熟悉，用他们就是借力 打力了，只要进行适当的培训，他们就是一支很坚强的队伍，就会非常有战斗力，所以说对他们的培训就 经常做的。
宝洁公司不主张你犯了错误我来罚款，你犯了错误伤害的是宝洁公司的销售额，而采取的是有积极的 手段来防犯你犯错误、防范你销售量降低。那么，在这一块上，由市场部来根据项目对各区域来推广、来 传播、来做促销，从宏观的角度来提升区域的销售量，加大力量对于消费者刺激，这样，市场部与销售部 长期以来往往都会有一些冲突，销售部人员认为市场部门在屋子里搞策略，搞来搞去，一些活动花了很多 钱，又不能立竿见影出效果。然而，市场部门又认为销售部门只知道去傻干活，去卖东西，没有我们这些 策略是搞不好的，从整体上来讲，他们之间的配合还是比较科学的，最起码有宝洁公司战略在作为一个导 向。
笼络小店资源
对于一级与二级的分销商，宝洁公司大都是采取一些积极的态度来处理，哪怕是有些时候多给一点条 件把它做下去，对于三级、四级、乡镇的小店，这些才是真正头痛的问题。因为我一级、二级要投很大的 资金，哪怕我不交齐货款，我交很大的保证金我才能拿到宝洁公司的代理，而要毁约的话，轻者还要赔钱， 还要打官司，还很麻烦。在这个前提下，它的忠诚度既有主动的，也有被动的。 而真正不稳定的是下面这一批小店，他们忠诚度很低，他们主动与被动都兼顾，没办法，你还得要去 做。他们经常会因为一些蝇头小利，马上就举“白旗”走人！而这批小店，恰恰就是产生利益的最基本的 根源。 在这一块上，宝洁公司采取了很多策略，从初期的对每一个区域的小店进行细分、去搞活动，与他们 搞好关系，包括一些奖励制度，后来一看，大家都在搞，联合利华也做、舒蕾也做，都没有什么特色、没 有什么吸引力，后来我们发觉送小店的东西多了，他们干脆把东西拿来买。为了维持小店的销售业绩和忠 诚度，宝洁就送了许多钢丝编的产品挂架送给小店，跟他们说，“你们可以挂在店头上，产品也好看！” 让他们好将产品挂起来卖，店主很热情地说，“你再多给几个吧。”过段时间就发觉到，他们都把挂架拿 来卖，五块钱一个。 所以说，对这批店主很麻烦，恰恰出现新的问题，假货横行，“飘柔”洗发水变成了“飘丝”洗发水， 很便宜，一毛五一包，很多人来买，店主就很高兴，我卖宝洁公司的，一天只卖两包，而卖飘丝的一天可 以卖两条，算算帐卖宝洁公司的飘柔洗发水才赚 5 分钱，而卖飘丝洗发水一包可以赚到一毛五，看起来产 品都差不多，所以小店店主都很乐意去卖，因此，造成宝洁公司对于小店便失去控制。 在中国农村市场，如果你能开一个小店，就算是一个人能人了，这个人就在当地很厉害了，见多识广， “这个好”，他就会向你推广，说“这个香、这个泡沫多，没泡泡根本就洗不干净！这又便宜，这个三毛， 那个五毛，赚钱不易呀，要勤俭持家吗，这个的店有这么一句介绍，一推广、一示范，完了，许多人都会 去购买这种产品了。 这一批店主无形中就扮演了另一个角色，在这一个消费群体中他们是“意见领袖”。因此，宝洁公司 发现只有让这群“意见领袖”，帮其说话，去做示范，去做引导，才能够真正挽回消费者一边倒，恰恰难 度就在这里，怎么才能够让他们心甘情愿地来卖这个贵的产品，不去卖那个便宜，当然打假就是一个问题， 把假的都打了，假货少了，那我的产品就会好卖呢？但经过事实证明，可以说打假是非常困难，打假是打 不尽的，而且是消极，只能从小店店主方向去解决问题，在这个时候宝洁公司就出台“小店店主百事通”，
